Que ce qui dépend de vous prenne tout le sens nécessaire à votre joie quotidienne,
Bonne Année à chacun
ilétan dans MARIE FRANCE
Dans le numéro de ce mois-ci,
Sabine & Elisabeth sont interwiées sur leurs complémentarités professionnelles
Formation - Convaincre avec la communication persuasive
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les 31 janvier et 1er février 2013 à Paris
2 jours qui vont faire la différence !
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perine@iletan.fr
susciter la passion et le plaisir par le travail d'équipe
Si la foi peut soulever les montagnes, la
motivation des équipes de travail permet de surclasser tous les
concurrents. Les heures passées à notre travail sont plus importantes que
celles passées dans notre vie familiale et à nos loisirs. Le plaisir au
travail est une source de motivation et de satisfaction primordiale pour
assurer la rétention de nos employés. Dans cet article, découvrez
comment motiver votre personnel par le travail d’équipe.Pour réussir
aujourd’hui, les entreprises ont bien comprissent qu’il suffit d’avoir des équipes
motivées pour aller chercher ce petit quelque chose qui fait toute la
différence entre le succès et l’échec.
Les employés engagés ont un
rendement supérieur à celui de leurs collègues non engagés. Cet énoncé, qui
laissait autrefois sceptique, est maintenant considéré par la majorité comme un
fait, grâce à un ensemble croissant de preuves, établies au cours de la
dernière décennie, qui valident la relation quantifiable entre l’engagement
envers l’organisation et son rendement financier.
Selon les recherches récentes de Towers
Watson (Engagement : Puissance trois, 2011), d’autres
facteurs jouent aussi un rôle important dans la productivité et les résultats.
Lorsqu’une organisation établit un milieu de travail qui combine activement des
niveaux élevés d’engagement des employés avec l’habilitation et la
stimulation, le rendement a alors plus de chances de grimper considérablement.
Il n’en tient donc qu’à nous en tant que
manager, de donner le meilleur de nous-même et de transmettre aux employés, via
un style de gestion motivationnelle, la passion et le plaisir au
travail.
Ok,
mais comment?
J’ai récemment lu un livre qui exprime
bien les principes fondamentaux d’un vrai travail d’équipe. Dans son
ouvrage romancé « High Five! : The Magic of Working Together » ou en version
française « La pilule miracle des leaders », Ken Blanchard, un de mes
auteurs préférés, enseigne comment bâtir des succès véritables dans les
équipes qui, au départ, présentaient peu de chance de réussite. Les résultats
de ma lecture mont incité à vous le présenter dans le cadre de ce sujet fort
important.
Guidés par un mentor, les trois coachs
d’une équipe de hockey apprennent à adopter les 4 attitudes favorisant
la réussite et la cohésion d’une équipe. Voici donc le résumé de ces 4
attitudes qui sont très simples à comprendre, à appliquer dans votre quotidien
et qui encourageront la création d’un meilleur esprit d’équipe auprès de
vos équipiers.
1.
Fournissez un but clair et des valeurs communes
La clé du succès d’une équipe repose
d’abord sur l’acceptation d’un but clair et de valeurs communes. Le but doit
être définit par l’équipe et non par l’organisation. Tous les joueurs de
l’équipe doivent viser le même but et se sentir utile par rapport à ce but.
Comme par exemple Jed, qui effectue les meilleurs lancers au filet, n’est pas
un atout pour l’équipe. Le joueur étoile empêche les autres de développer et de
montrer leurs compétences. La première recommandation que le mentor doit
proposer aux coachs est de ne pas faire jouer leur joueur vedette pendant des
semaines. Durant son absence, les coachs s’acharneront à parfaire les habiletés
de l’ensemble des joueurs.
2.
Libérez et développez les habiletés
Il faut encourager l’utilisation de
toutes les compétences, même celles qui ne sont pas employées par certains par
crainte qu’elle ne soient suffisamment efficaces. L’équipe s’entraînera deux
fois par semaine afin d’acquérir deux habiletés de base qui permettront aux
joueurs de garder la maîtrise de la situation. Au travail, on néglige trop
souvent de former les personnes pour qu’elle acquièrent les habiletés
nécessaires au travail d’équipe. La tenue de réunion, les techniques de prise
de décision en groupe ainsi que la résolution de problèmes et de conflits
forment la base du fonctionnement de toute équipe. Laissées à elles-mêmes, les
équipes qui ont peu d’expérience risquent de perdre du temps. Elles peuvent
s’enliser et opter pour un fonctionnement qui les rendra inefficaces.
3.
Créez la solidarité d’équipe en renforçant l’attitude « Aucun de nous n’est
aussi intelligent que nous tous ensemble »
À lui seul, un individu ne peut égaler
les ressources de plusieurs personnes. Le total est plus grand que la somme des
parties. Si chaque personne met l’accent sur le succès de son équipe et
délaisse un peu ses propres aspirations, tout le monde y gagnera. Le mentor
livre aux coachs que si l’équipe s’entend sur une stratégie et que chacun y
adhère, elle sera de loin meilleure que toute autre équipe possédant de
meilleures compétences mais n’optant pour aucune stratégie.
4.
Mettez l’accent sur le positif : récompenses et reconnaissances répétées
Selon Blanchard, il faut récompenser les
équipes pour leur bon comportements et leur bonne attitude plutôt que de punir
les mauvaises performances. Il faut également de jamais cesser de manifester de
la reconnaissance et d’attribuer des récompenses. C’est ce qu’il appelle les
trois « R » du management.
Ce livre de Ken Blanchard est, vraiment à la portée de tous les managers de
par sa simplicité. Il réussit à démontrer la pertinence des éléments de base,
qui sont trop souvent négligés. Certaines personnes s’acharnent à répéter les
comportements et les attitudes reconnus et renforcés par leur entourage. Si
vous renforcez les attitudes souhaitées, vous avez plus de chance de vous
rapprocher de ce que vous voulez.
Le manager urbain
http://le-manager-urbain.com/travail-dequipe/
Coaching : Une nouvelle vision de la personne
Par Paul Tracy - paru dans la revue Mediat Coaching - Juin 2012
"Le coaching est un métier à part entière né à la fin des années 1970 aux Etats-Unis. Son cœur battant est la notion que la personne humaine est "adéquate à son destin" - notion révolutionnaire élaborée par Ralph Waldo Emerson (1803-1882) et d’Henry David Thoreau (1817-1862). De là découle la "co-responsabilité" dans toute relation humaine.
L’idée de "l’adéquation naturelle de l’être" aussi bien que la notion de co-responsabilité dans la relation réunissent toutes "les écoles" de coaching en France contemporaine. C’est d’abord une grille de lecture qui nous permet d’élaborer une posture et éthique améliorées. Mais aussi, et surtout, en termes de la compréhension de ces êtres adéquats et coresponsables nos clients".
Le coaching n'est pas un genre d'accompagnement (et nous le savons)
Si on met le mot "coaching" dans le moteur de recherche Google pour le Web mondial, il y a un total d'environ 57 000 000 références. Pour la France, ce chiffre devient 4 980 000.
Les résultats pour "professional coaching" et "coaching professionnel" sont de 359 000 pour le monde et 329 000 pour la France. Pour le "life coaching" les chiffres et proportions sont à peu près les mêmes.
Etant donné le fonctionnement des algorithmes des moteurs de recherche, on peut en conclure que le terme "coaching professionnel" (le "life coaching" s’y assimile) est compris de la même manière en anglais et en français.
De même, les utilisateurs web français ne semblent pas confondre le coaching professionnel et l’accompagnement, posture qui se développe dans le champ de la formation en France. La recherche de ce terme produit 7 470 000 références. Le sondage des cents références premières montre que la vaste majorité est axée autour des formations diverses, la fourniture des soins, ou du consulting.
On peut en déduire que, d’une manière générale, le terme "coaching professionnel" fait référence à un métier spécifique, propre aux besoins des "professionnels".
Cette distinction de fait est pourquoi, en France, en 1988, Vincent Lenhardt a publié le tout premier article sur le coaching professionnel à paraître dans le pays. Il y identifie un métier distinct de l’accompagnement dont il décrit l’origine socio-économique et le champ d’action spécifiques :
"Mon expérience de consultant, formateur, accompagnateur du changement, de thérapeute et didacticien par ailleurs, m’a amené progressivement à découvrir dans les pays anglo-saxons dans les années 1980 ce qu’étaient le coaching et le team building… Ils représentent deux leviers majeurs dans l’ensemble des vecteurs de la gestion du changement..." (1)
"Coach", une pratique in vivo
Etant donné la spécificité anglo-saxonne du coaching, il convient, pour mieux comprendre le concept d’action qu’il représente, de s’appuyer sur le développement du mot « coach » en langue anglaise (2).
Coach, nom : 3a (puisque le tuteur était supposé être un moyen pour porter l'étudiant au succès aux examens) : un tuteur qui aide des étudiants dans la préparation pour un examen; b. celui qui instruit ou forme un interprète ou une équipe d'interprètes (comme dans des débats ou dans une performance musicale ou dramatique; en particulier, celui qui instruit des joueurs dans les principes de base d'un sport compétitif et dirige la stratégie d'équipe; c. un manuel avec un corps condensé d'informations à mémoriser.
Coach, verbe : a. s'entraîner intensivement par les instructions détaillées ; la démonstration fréquente et la pratique répétée (à un examen, une performance dramatique ou une apparence publique – des élèves entraînés « il n'y avait jamais un témoin donc si évidemment entraîné» b. agir comme l'entraîneur (pour une équipe athlétique ou un artiste) c. diriger les mouvements… d. donner des instructions, des directions...
Selon l’étymologiste américain Douglas Harper, le sens d’"un tuteur qui aide des étudiants dans la préparation pour un examen" a son origine dans l’usage étudiant à l’université d’Oxford vers1830 ; le sens sportif paraît en 1861 (3).
Ce que tous ces sens de coaching ont de commun est que le coaching est un service in vivo destiné à ceux qui sont immergés dans l’activité pour laquelle ils sont coachés.
Ainsi, l’étudiant est en cours de formation, les sportifs pratiquent leur sport, etc.
Le rôle du coach est donc d’être présent et témoin tandis que le coaché trouve « le sens applicatif » de ses connaissances ou talents.
Ce rôle se retrouve chez Lenhardt, qui définit le coaching professionnel comme étant "des services auprès de ceux qui sont déjà dans une situation managériale : [pour] une prise de poste, une restructuration, la constitution d’une équipe, le lancement d’un produit ou d’un projet complexe, une médiation par rapport à une expatriation" (5).
La génèse du "Homo Coachus"
Plus loin dans l’essai cité ci-dessus, Lenhardt prône la notion d’ « un homo sapiens coachus », celui qui sait, pour lui-même et « avec égard pour l’autre, naviguer sa barque personnelle. Le coaching permet à un dirigeant (et demain à tous et chacun) enfin et surtout de sortir de sa solitude. » Puis, dans son essai de 2001, il constate qu’il "…s’agit d’une philosophie, et d’une anthropologie managériale, d’une attitude, de comportements et de procédures".
La « philosophie » dont il est question est celle vécue puis décrite par les penseurs américains Ralph Waldo Emerson (1803-1882) et Henry David Thoreau (1817-1862).
Ces deux « transcendentalistes » américains développent ensemble une thèse qui ramène la tradition commencée par Protagoras à une conclusion radicale. Pour Emerson et Thoreau, "l’homme est la mesure de toute chose "devient "tout être humain est adéquat à ce qu’il veut".
Adéquat signifie ici "est en capacité potentielle à faire advenir qui il est et ce qu’il veut".
Emerson pointe cette adéquation pour la première fois en 1842 dans son essai « La Confiance en soi » (« Self Reliance ») :
"Il y a un moment dans la réalisation de chacun où l’on arrive à la conviction que l'envie est ignorance, l’imitation est suicide; que l’on doit se prendre, pour le meilleur et pour le pire, pour son propre lot ; bien que l’univers soit plein de bonnes choses, aucun grain nourrissant ne peut venir que de son propre travail sur le lopin de terre qui est accordé à chacun. Le pouvoir qui réside en chacun est inédit dans la nature et personne ne sait sinon lui-même ce qu’il peut en faire ; il ne le sait pas non plus sans s’y être essayé" (5).
Par la suite, Thoreau vit cette notion de l’adéquation naturelle dans le bois de Walden (6) (tout près du village de Concord dans le Massachusetts, USA) et en décrit l’expérience en temps réel dans Walden . Puis il l’élabore en posture éthique dans son œuvre La Désobéissance civile (1849). Il y décrit l’attitude de l’être adéquat dans la relation coresponsable, postulant que l’intégrité de l’individu adéquat au sein de son engagement collectif est le garant de la justice sociale.
Thoreau identifie la problématique de l’individu dans la société moderne dans sa célèbre observation "La plupart d’entre nous vit une vie de désespoir silencieux." ("Most men live lives of quiet desperation"). Nous notons que pour Thoreau, au contraire de Lenhardt – voir citation ci-dessus – (et la plupart de philosophes de la tradition européenne au 20ème siècle) la problématique ne serait pas « la solitude » de l’être, mais son épanouissement.
Contrairement à Rousseau, Thoreau (et Emerson) ne voient pas en l’être humain un idéal fini, un être achevé. L’être humain est un "devenir", adéquat à un destin adéquat parce que choisi par lui-même.
L’expression de l’individu, sa capacité d’observer le monde qui l’entoure, d’identifier ses besoins (et donc les besoins des autres), de se connaître et de se mettre en relation doit se développer (elle n’est jamais finie) chez l’être humain. Comprendre qu’on est adéquat est un acte déterminé, comme tout autre acte. Etre dans une relation propre à faire sortir cette adéquation est le rôle du coach (et peut être le rôle de tous et chacun).
Pour Emerson et Thoreau, le propre de l’être humain réside dans sa capacité d’apprendre et de s’apprendre, de s’épanouir. En effet, Walden n’est pas, par essence, et comme on le croit le plus souvent, un essai sur la relation de l’être humain au monde naturel, mais une expérience destinée à identifier les besoins qui correspondent à la réalisation de soi (7).
En allant vivre dans le bois de Walden, Thoreau éprouve la nécessité de connaître ses besoins propres dans un monde complexe.
Cette connaissance permet de construire la solidité intérieure ; sans cette dernière, comment l’individu adéquat peut-il être en mesure d’assumer la coresponsabilité de relation qu’il préconise dans La Désobéissance civile ?
La coresponsabilité qui découle de l’approche de Thoreau a son reflet dans les capacités de ceux qui travaillent sur un projet commun, celles qui consistent "à se prendre en charge et à passer dans une dynamique de coresponsabilité", ainsi que l’imagine Lenhardt dans "Porteurs du sens" :
"C’est à tous et chacun, continue-t-il d’instaurer une instance psychique et relationnelle contribuant à développer sa capacité à se prendre en charge ...".
Or, dans l’optique d’Emerson et Thoreau, « l’instance psychique » est, tout comme la coresponsabilité, innée, au fondement de la personne adéquate et l’expression de son destin : elle s’exprime à partir du groupe, de la communauté, enfin… la "team".
Cette dernière, contrairement à « l’équipe », ne serait pas qu’un agrégat d’individus fédéré autour d’une vision commune, mais une expression foncière de la personne humaine. Par conséquent, la "team-building", par exemple, viserait l’épanouissement individuel tout autant que l’objectif collectif (8).
La pratique du coaching et l'éthique
Si c’est la pensée de Thoreau et Emerson qui donne du sens au "coaching", c’est le pragmatisme, lui aussi pur produit américain, qui, inspiré de Self Reliance et Walden, le rend applicable au monde réel.
Le Pragmatisme, dont l’œuvre de John Dewey (1859 – 1952), éducateur, et William James (1842 – 1910), psychologue, en sont deux exemples, est plus une attitude qu'un ensemble de dogmes. L'attitude pragmatique conduit à relativiser la notion de vérité. Celle-ci n’est qu’un évènement, une affirmation momentanément et partielle juste et fiable. La vérité est nécessairement variable et dépendante de l’avantage qu’elle génère pour ceux qui croient.
La pratique du coach est rendu possible par ce relativisme pragmatique. Du moment qu’il considère son coaché comme adéquat, il doit alors considérer la réussite de son action à l’aune de la satisfaction du besoin explicité par le coaché sous forme d’objectif visé. Il ne peut pas mesurer sa réussite en fonction d’une vérité préétablie et absolue, isolée du contexte de la demande et de l’objectif visé.
Ceci conduit à une remarque concernant l’éthique du coaching
Si le coach fonde l’évaluation de son action sur les résultats obtenus par le client, et sur ce que le client dit lui-même, subjectivement, des résultats obtenus, il est nécessaire que l’objectif visé et les résultats à atteindre aient été clairement identifiés au préalable.
Le coach s’assure ici, pour le client et pour lui-même, des résultats à atteindre mais il s’assure également que les résultats recherchés par le client sont conformes à ses propres valeurs. Il en va ici pour le coach d’un accord fondamental avec lui-même en tant que personne adéquate.
Si le coach perd ce repère de l’adéquation avec lui-même dans sa pratique, il fait plus qu’une entorse à l’éthique, il perd sa posture de coach.
NOTES
(1) "Nouvel accompagnement du changement. Le coaching et le Team-building, une mode ou une tendance lourde ?", Vincent Lenhardt, Revue du CNAM, juin 2001.
(2) Webster’s Third New International Dictionary of the English Language Unabridged, Philip Babcock Gove, rédacteur-en-chef, Merriam-Webster, Inc., Springfield, Massachusetts, 2002 :
Coach n.: 3a (so called from the tutor’s being regarded as a means for conveying the student through his examinations) : a private tutor who assists students in preparing for an examination; b. one who instructs or trains a performer or a team of performers (as in debating or in a musical or dramatic performance ; specif., one who instructs players in the fundamentals of a competitive sport and directs team strategy; c. a manual with a condensed body of information on a subject to be committed to memory.
Coach v.: 2 a. to train intensively by detailed instructions; frequent demonstration and repeated practice (as for an examination a dramatic performance or a public appearance – coached pupils "there was never a witness so obviously coached » b. to act as coach to (an athletic team or performer) c. to direct the movements of (a base runner) d. to give instructions, directions or prompting to (one performing) or attempting something to prompt to train intensively by repetition… to coach a witness.
(3) Douglas Harper, “Etymonline”: www.etymonline.com
(4) P. 8-9, Les responsables porteurs du sens : Culture et pratique du coaching et du team-building, 2ème édition, Vincent Lenhardt, Editions INSEP Consulting, Paris 2002
(5) Self Reliance, Ralph Waldo Emerson, P.1
There is a time in every man's education when he arrives at the conviction that envy is ignorance; that imitation is suicide; that he must take himself for better, for worse, as his portion; that though the wide universe is full of good, no kernel of nourishing corn can come to him but through his toil bestowed on that plot of ground which is given to him to till. The power which resides in him is new in nature, and none but he knows what that is which he can do, nor does he know until he has tried…
(6) Walden, ou la vie dans les bois (Walden; or, Life in the woods), raconte la vie que Thoreau a passée dans une cabane pendant deux ans, deux mois, et deux jours, dans la forêt jouxtant Walden Pond, non loin de ses amis et de sa famille qui résidaient à Concord dans le Massachusetts.
(7) P. 102-3, Il suffit d’un geste, François Roustang, Editions Odile Jacob, Paris, 2003. Les propositions ontologiques du Transcendantalisme et Pragmatisme trouvent leurs échos contemporains dans les études en cognition humaine. Comme l’écrit François Roustang, le nouveau-né « est capable d’entrer de façon pertinente en contact avec son entourage et de discerner qui sont ses congénères et qui ne le sont pas ». Des études cliniques récentes à l’Université de San Diego portant sur les hypothèses de Piaget semblent démontrer que celles-ci sont bien fondées : la conscience de soi semble précéder l’expérience familiale – « The Infant Brain », In Our Time, émission BBC Radio 4, présentateur Melvin Bragg, 4 mars 2010 : www.bbc.co.uk/programmes/b00r2cn4.
(8) Jacky Beillerot, « Les compétences collectives et la question des savoirs », Cahiers pédagogiques, n°297, octobre 199, P.40-41 : Le concept de « team » dans le sens de coresponsabilité – impliquant une polyvalence et un partage de responsabilité - va largement au-delà de « la compétence » ou « intelligence » collective comme postulé par Vincent Lenhardt ou le pédagogue feu Jacky Beillerot (1939- 2005).
Il y a des compétences (et donc des savoirs) qu'aucun n'aurait pu détenir, ni inventer ou construire seul, qui nous donnent des compétences collectives, résulte de la conjugaison de compétences individuelles (agencement de savoirs différents ou agencements de savoirs mis différemment en oeuvre), qui sont plus que l'addition de chacune.
Dans l’équipe « coresponsable », la responsabilité pour l’aboutissement de l’objectif défini prime, non pas les savoirs des coéquipiers...
"Le coaching est un métier à part entière né à la fin des années 1970 aux Etats-Unis. Son cœur battant est la notion que la personne humaine est "adéquate à son destin" - notion révolutionnaire élaborée par Ralph Waldo Emerson (1803-1882) et d’Henry David Thoreau (1817-1862). De là découle la "co-responsabilité" dans toute relation humaine.
L’idée de "l’adéquation naturelle de l’être" aussi bien que la notion de co-responsabilité dans la relation réunissent toutes "les écoles" de coaching en France contemporaine. C’est d’abord une grille de lecture qui nous permet d’élaborer une posture et éthique améliorées. Mais aussi, et surtout, en termes de la compréhension de ces êtres adéquats et coresponsables nos clients".
Le coaching n'est pas un genre d'accompagnement (et nous le savons)
Si on met le mot "coaching" dans le moteur de recherche Google pour le Web mondial, il y a un total d'environ 57 000 000 références. Pour la France, ce chiffre devient 4 980 000.
Les résultats pour "professional coaching" et "coaching professionnel" sont de 359 000 pour le monde et 329 000 pour la France. Pour le "life coaching" les chiffres et proportions sont à peu près les mêmes.
Etant donné le fonctionnement des algorithmes des moteurs de recherche, on peut en conclure que le terme "coaching professionnel" (le "life coaching" s’y assimile) est compris de la même manière en anglais et en français.
De même, les utilisateurs web français ne semblent pas confondre le coaching professionnel et l’accompagnement, posture qui se développe dans le champ de la formation en France. La recherche de ce terme produit 7 470 000 références. Le sondage des cents références premières montre que la vaste majorité est axée autour des formations diverses, la fourniture des soins, ou du consulting.
On peut en déduire que, d’une manière générale, le terme "coaching professionnel" fait référence à un métier spécifique, propre aux besoins des "professionnels".
Cette distinction de fait est pourquoi, en France, en 1988, Vincent Lenhardt a publié le tout premier article sur le coaching professionnel à paraître dans le pays. Il y identifie un métier distinct de l’accompagnement dont il décrit l’origine socio-économique et le champ d’action spécifiques :
"Mon expérience de consultant, formateur, accompagnateur du changement, de thérapeute et didacticien par ailleurs, m’a amené progressivement à découvrir dans les pays anglo-saxons dans les années 1980 ce qu’étaient le coaching et le team building… Ils représentent deux leviers majeurs dans l’ensemble des vecteurs de la gestion du changement..." (1)
"Coach", une pratique in vivo
Etant donné la spécificité anglo-saxonne du coaching, il convient, pour mieux comprendre le concept d’action qu’il représente, de s’appuyer sur le développement du mot « coach » en langue anglaise (2).
Coach, nom : 3a (puisque le tuteur était supposé être un moyen pour porter l'étudiant au succès aux examens) : un tuteur qui aide des étudiants dans la préparation pour un examen; b. celui qui instruit ou forme un interprète ou une équipe d'interprètes (comme dans des débats ou dans une performance musicale ou dramatique; en particulier, celui qui instruit des joueurs dans les principes de base d'un sport compétitif et dirige la stratégie d'équipe; c. un manuel avec un corps condensé d'informations à mémoriser.
Coach, verbe : a. s'entraîner intensivement par les instructions détaillées ; la démonstration fréquente et la pratique répétée (à un examen, une performance dramatique ou une apparence publique – des élèves entraînés « il n'y avait jamais un témoin donc si évidemment entraîné» b. agir comme l'entraîneur (pour une équipe athlétique ou un artiste) c. diriger les mouvements… d. donner des instructions, des directions...
Selon l’étymologiste américain Douglas Harper, le sens d’"un tuteur qui aide des étudiants dans la préparation pour un examen" a son origine dans l’usage étudiant à l’université d’Oxford vers1830 ; le sens sportif paraît en 1861 (3).
Ce que tous ces sens de coaching ont de commun est que le coaching est un service in vivo destiné à ceux qui sont immergés dans l’activité pour laquelle ils sont coachés.
Ainsi, l’étudiant est en cours de formation, les sportifs pratiquent leur sport, etc.
Le rôle du coach est donc d’être présent et témoin tandis que le coaché trouve « le sens applicatif » de ses connaissances ou talents.
Ce rôle se retrouve chez Lenhardt, qui définit le coaching professionnel comme étant "des services auprès de ceux qui sont déjà dans une situation managériale : [pour] une prise de poste, une restructuration, la constitution d’une équipe, le lancement d’un produit ou d’un projet complexe, une médiation par rapport à une expatriation" (5).
La génèse du "Homo Coachus"
Plus loin dans l’essai cité ci-dessus, Lenhardt prône la notion d’ « un homo sapiens coachus », celui qui sait, pour lui-même et « avec égard pour l’autre, naviguer sa barque personnelle. Le coaching permet à un dirigeant (et demain à tous et chacun) enfin et surtout de sortir de sa solitude. » Puis, dans son essai de 2001, il constate qu’il "…s’agit d’une philosophie, et d’une anthropologie managériale, d’une attitude, de comportements et de procédures".
La « philosophie » dont il est question est celle vécue puis décrite par les penseurs américains Ralph Waldo Emerson (1803-1882) et Henry David Thoreau (1817-1862).
Ces deux « transcendentalistes » américains développent ensemble une thèse qui ramène la tradition commencée par Protagoras à une conclusion radicale. Pour Emerson et Thoreau, "l’homme est la mesure de toute chose "devient "tout être humain est adéquat à ce qu’il veut".
Adéquat signifie ici "est en capacité potentielle à faire advenir qui il est et ce qu’il veut".
Emerson pointe cette adéquation pour la première fois en 1842 dans son essai « La Confiance en soi » (« Self Reliance ») :
"Il y a un moment dans la réalisation de chacun où l’on arrive à la conviction que l'envie est ignorance, l’imitation est suicide; que l’on doit se prendre, pour le meilleur et pour le pire, pour son propre lot ; bien que l’univers soit plein de bonnes choses, aucun grain nourrissant ne peut venir que de son propre travail sur le lopin de terre qui est accordé à chacun. Le pouvoir qui réside en chacun est inédit dans la nature et personne ne sait sinon lui-même ce qu’il peut en faire ; il ne le sait pas non plus sans s’y être essayé" (5).
Par la suite, Thoreau vit cette notion de l’adéquation naturelle dans le bois de Walden (6) (tout près du village de Concord dans le Massachusetts, USA) et en décrit l’expérience en temps réel dans Walden . Puis il l’élabore en posture éthique dans son œuvre La Désobéissance civile (1849). Il y décrit l’attitude de l’être adéquat dans la relation coresponsable, postulant que l’intégrité de l’individu adéquat au sein de son engagement collectif est le garant de la justice sociale.
Thoreau identifie la problématique de l’individu dans la société moderne dans sa célèbre observation "La plupart d’entre nous vit une vie de désespoir silencieux." ("Most men live lives of quiet desperation"). Nous notons que pour Thoreau, au contraire de Lenhardt – voir citation ci-dessus – (et la plupart de philosophes de la tradition européenne au 20ème siècle) la problématique ne serait pas « la solitude » de l’être, mais son épanouissement.
Contrairement à Rousseau, Thoreau (et Emerson) ne voient pas en l’être humain un idéal fini, un être achevé. L’être humain est un "devenir", adéquat à un destin adéquat parce que choisi par lui-même.
L’expression de l’individu, sa capacité d’observer le monde qui l’entoure, d’identifier ses besoins (et donc les besoins des autres), de se connaître et de se mettre en relation doit se développer (elle n’est jamais finie) chez l’être humain. Comprendre qu’on est adéquat est un acte déterminé, comme tout autre acte. Etre dans une relation propre à faire sortir cette adéquation est le rôle du coach (et peut être le rôle de tous et chacun).
Pour Emerson et Thoreau, le propre de l’être humain réside dans sa capacité d’apprendre et de s’apprendre, de s’épanouir. En effet, Walden n’est pas, par essence, et comme on le croit le plus souvent, un essai sur la relation de l’être humain au monde naturel, mais une expérience destinée à identifier les besoins qui correspondent à la réalisation de soi (7).
En allant vivre dans le bois de Walden, Thoreau éprouve la nécessité de connaître ses besoins propres dans un monde complexe.
Cette connaissance permet de construire la solidité intérieure ; sans cette dernière, comment l’individu adéquat peut-il être en mesure d’assumer la coresponsabilité de relation qu’il préconise dans La Désobéissance civile ?
La coresponsabilité qui découle de l’approche de Thoreau a son reflet dans les capacités de ceux qui travaillent sur un projet commun, celles qui consistent "à se prendre en charge et à passer dans une dynamique de coresponsabilité", ainsi que l’imagine Lenhardt dans "Porteurs du sens" :
"C’est à tous et chacun, continue-t-il d’instaurer une instance psychique et relationnelle contribuant à développer sa capacité à se prendre en charge ...".
Or, dans l’optique d’Emerson et Thoreau, « l’instance psychique » est, tout comme la coresponsabilité, innée, au fondement de la personne adéquate et l’expression de son destin : elle s’exprime à partir du groupe, de la communauté, enfin… la "team".
Cette dernière, contrairement à « l’équipe », ne serait pas qu’un agrégat d’individus fédéré autour d’une vision commune, mais une expression foncière de la personne humaine. Par conséquent, la "team-building", par exemple, viserait l’épanouissement individuel tout autant que l’objectif collectif (8).
La pratique du coaching et l'éthique
Si c’est la pensée de Thoreau et Emerson qui donne du sens au "coaching", c’est le pragmatisme, lui aussi pur produit américain, qui, inspiré de Self Reliance et Walden, le rend applicable au monde réel.
Le Pragmatisme, dont l’œuvre de John Dewey (1859 – 1952), éducateur, et William James (1842 – 1910), psychologue, en sont deux exemples, est plus une attitude qu'un ensemble de dogmes. L'attitude pragmatique conduit à relativiser la notion de vérité. Celle-ci n’est qu’un évènement, une affirmation momentanément et partielle juste et fiable. La vérité est nécessairement variable et dépendante de l’avantage qu’elle génère pour ceux qui croient.
La pratique du coach est rendu possible par ce relativisme pragmatique. Du moment qu’il considère son coaché comme adéquat, il doit alors considérer la réussite de son action à l’aune de la satisfaction du besoin explicité par le coaché sous forme d’objectif visé. Il ne peut pas mesurer sa réussite en fonction d’une vérité préétablie et absolue, isolée du contexte de la demande et de l’objectif visé.
Ceci conduit à une remarque concernant l’éthique du coaching
Si le coach fonde l’évaluation de son action sur les résultats obtenus par le client, et sur ce que le client dit lui-même, subjectivement, des résultats obtenus, il est nécessaire que l’objectif visé et les résultats à atteindre aient été clairement identifiés au préalable.
Le coach s’assure ici, pour le client et pour lui-même, des résultats à atteindre mais il s’assure également que les résultats recherchés par le client sont conformes à ses propres valeurs. Il en va ici pour le coach d’un accord fondamental avec lui-même en tant que personne adéquate.
Si le coach perd ce repère de l’adéquation avec lui-même dans sa pratique, il fait plus qu’une entorse à l’éthique, il perd sa posture de coach.
NOTES
(1) "Nouvel accompagnement du changement. Le coaching et le Team-building, une mode ou une tendance lourde ?", Vincent Lenhardt, Revue du CNAM, juin 2001.
(2) Webster’s Third New International Dictionary of the English Language Unabridged, Philip Babcock Gove, rédacteur-en-chef, Merriam-Webster, Inc., Springfield, Massachusetts, 2002 :
Coach n.: 3a (so called from the tutor’s being regarded as a means for conveying the student through his examinations) : a private tutor who assists students in preparing for an examination; b. one who instructs or trains a performer or a team of performers (as in debating or in a musical or dramatic performance ; specif., one who instructs players in the fundamentals of a competitive sport and directs team strategy; c. a manual with a condensed body of information on a subject to be committed to memory.
Coach v.: 2 a. to train intensively by detailed instructions; frequent demonstration and repeated practice (as for an examination a dramatic performance or a public appearance – coached pupils "there was never a witness so obviously coached » b. to act as coach to (an athletic team or performer) c. to direct the movements of (a base runner) d. to give instructions, directions or prompting to (one performing) or attempting something to prompt to train intensively by repetition… to coach a witness.
(3) Douglas Harper, “Etymonline”: www.etymonline.com
(4) P. 8-9, Les responsables porteurs du sens : Culture et pratique du coaching et du team-building, 2ème édition, Vincent Lenhardt, Editions INSEP Consulting, Paris 2002
(5) Self Reliance, Ralph Waldo Emerson, P.1
There is a time in every man's education when he arrives at the conviction that envy is ignorance; that imitation is suicide; that he must take himself for better, for worse, as his portion; that though the wide universe is full of good, no kernel of nourishing corn can come to him but through his toil bestowed on that plot of ground which is given to him to till. The power which resides in him is new in nature, and none but he knows what that is which he can do, nor does he know until he has tried…
(6) Walden, ou la vie dans les bois (Walden; or, Life in the woods), raconte la vie que Thoreau a passée dans une cabane pendant deux ans, deux mois, et deux jours, dans la forêt jouxtant Walden Pond, non loin de ses amis et de sa famille qui résidaient à Concord dans le Massachusetts.
(7) P. 102-3, Il suffit d’un geste, François Roustang, Editions Odile Jacob, Paris, 2003. Les propositions ontologiques du Transcendantalisme et Pragmatisme trouvent leurs échos contemporains dans les études en cognition humaine. Comme l’écrit François Roustang, le nouveau-né « est capable d’entrer de façon pertinente en contact avec son entourage et de discerner qui sont ses congénères et qui ne le sont pas ». Des études cliniques récentes à l’Université de San Diego portant sur les hypothèses de Piaget semblent démontrer que celles-ci sont bien fondées : la conscience de soi semble précéder l’expérience familiale – « The Infant Brain », In Our Time, émission BBC Radio 4, présentateur Melvin Bragg, 4 mars 2010 : www.bbc.co.uk/programmes/b00r2cn4.
(8) Jacky Beillerot, « Les compétences collectives et la question des savoirs », Cahiers pédagogiques, n°297, octobre 199, P.40-41 : Le concept de « team » dans le sens de coresponsabilité – impliquant une polyvalence et un partage de responsabilité - va largement au-delà de « la compétence » ou « intelligence » collective comme postulé par Vincent Lenhardt ou le pédagogue feu Jacky Beillerot (1939- 2005).
Il y a des compétences (et donc des savoirs) qu'aucun n'aurait pu détenir, ni inventer ou construire seul, qui nous donnent des compétences collectives, résulte de la conjugaison de compétences individuelles (agencement de savoirs différents ou agencements de savoirs mis différemment en oeuvre), qui sont plus que l'addition de chacune.
Dans l’équipe « coresponsable », la responsabilité pour l’aboutissement de l’objectif défini prime, non pas les savoirs des coéquipiers...
Mieux se connaître pour mieux se comprendre
C.V - Directrice Générale Adjointe / Associate Director, KETCHUM PLEON
"Nous avons programmé un séminaire Golden pour répondre à un double objectif de cohésion et d'évasion.
Cohésion : parce que c'est tellement plus facile de former une équipe soudée quand on se connait bien soi même et qu'on connait bien les autres.
Evasion : parce que ça fait tout simplement du bien de parler d'autre chose que de travail (surtout quand l'autre chose c'est soi !).
Merci à Iletan d'avoir su comprendre notre attente avec ce séminaire et
merci pour l'animation particulièrement dynamique, précise et enthousiasmante de cette matinée.
4 heures pour fluidifier les relations de l'équipe
Le séminaire " Mieux se connaître pour mieux se comprendre " est pour VOUS.
Un forum de discussion sur la communication
Bonjour à toutes et à tous,
Nous bouclons cette belle année en ouvrant un forum de discussions et d'échanges de pratiques autour de tout ce qui concerne la communication.
Cette rubrique vous est entièrement dédiée.
Si vous poster une situation relationnelle dont vous avez du mal à vous départir, expliquez-nous le contexte et nous à notre tour nous vous offrirons des alternatives qui vous aideront à résoudre la situation en gagnant / gagnant
Bonnes vacances
Pour reconnecter l'envie de s'investir dans notre métier passionnant, nous allons nous laisser inspirer par de nouveaux horizons et de nouvelles expériences
A bientôt
Les clés d'une communication constructive
Anne PRUGNAUD – Fratelli Rossetti
Directrice retail France
Directrice retail France
J’ai suivi une formation en communication avec Sabine qui a été pour moi une vraie découverte. La prise de recul sur mes lacunes en communication a été une épreuve mais Sabine a su la transformer ensuite en stimulation, en étant elle même l’incarnation des principes de sa formation.
Elle m’a transmis qu’une communication réussie est celle d’un savoir être.
Communiquer de manière efficace c’est avant tout un comportement positif et maitrisé
J’ai intégré quelques principes de base au quotidien, en essayant d’en faire des réflexes. C’est plus facile dans le cadre professionnel et notamment à l’écrit ou lorsque je prépare mes interventions Ainsi je peux prendre le temps de formuler. Pour autant, cela m’est aussi utile dans ma vie privée.
Il ya eu pour moi deux points importants :
La maitrise des émotions est capitale. Je suis d’un tempérament sanguin et très réactif. Je sais maintenant que prendre le temps avant de réagir est salutaire : une simple respiration peut suffire. C’est un entrainement mais c’est une satisfaction de ne pas laisser l’autre vous déborder et d’être capable de positiver. J’ai un CEO qui peut être très violent dans ses formulations, si c’est par écrit je ne lui réponds plus jamais dans l’instant. Ainsi mes réponses sont maitrisées et calment les choses.
J’ai appris qu’on peut convaincre et/ou amener des changements avec des arguments efficaces. L’essentiel est de trouver des avantages pour l’autre. Je construis toutes mes demandes sur l’intérêt de l’autre : Quel serait son avantage à adhérer à ce que je lui propose ? Quel exemple concret puis je donner pour illustrer ma demande ? Au final je dois obtenir un accord de l’autre à ce que je souhaite changer. Je m’étonne chaque fois de constater que ça fonctionne. J’ai ainsi obtenu un changement de comportement d’un collaborateur qui ne respectait pas les règles de fonctionnement ou bien encore une autre organisation des week ends avec le père de mon fils.
Cette formation m’a beaucoup apporté et je sais qu’il y a encore à apprendre. J’ai hâte de continuer…
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Valeurs clients : Révolution 2.0 ?
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Derrière les faux semblants de la relation clients, internet et les réseaux communautaires
Une étude récente (1) conclut que les consommateurs seraient moins nombreux (64% en 2010, 69% en 2009) à changer de fournisseurs en raison d’un mauvais service client, et ce malgré un niveau de satisfaction en baisse. Un paradoxe qui s’expliquerait par la performance de certains programmes de fidélisation des marques et par l’accessibilité accrue des services clients des entreprises aux consommateurs via les nouvelles technologies.
Mais ce paradoxe, s’il devait être corroboré ultérieurement par d’autres études, pourrait aussi trouver des explications ailleurs. D’une part, certaines entreprises tendent à enfermer contractuellement leurs clients dans des engagements longs et complexes à liquider, tel que dans la téléphonie mobile. D’autre part, la culture internet promouvant le principe d’immédiateté des services, il est probable que les clients ont probablement davantage d’exigences. Enfin et surtout, une explication tiendrait au pré achat, c’est à dire à la préparation du choix du client : cet acte étant de mieux en mieux préparé, le client tarderait à le remettre en cause en cas de déception, notamment parce qu’il penserait qu’il serait difficile de trouver mieux ailleurs. Un point qui placerait les deux explications avancées par l’étude pré citée au titre de faux semblants.En effet, internet, et les réseaux sociaux en particulier, facilitent sensiblement l’acte de préparation de l’achat. La proportion des consommateurs se renseignant sur la toile avant d’acheter est supérieure à 70% dans la plupart des études portant sur ce sujet. Elle serait d’environ 63% (2) en ce qui concerne ceux qui se renseignent plus précisément sur les réseaux sociaux. Internet est évidemment une source unique et extrêmement accessible d’information permettant de mieux cerner les caractéristiques de l’offre et d’appréhender ses choix : sites e commerce ou sites comparatifs de produits ou de prix, blogs d’experts ou article de presse en ligne … et enfin les réseaux communautaires, particulièrement riches en information, opinions et expériences consommateurs. Autant de leviers d’information encore indisponible il y a peu et qui aujourd’hui déterminent clairement la prescription d’achats.
La mutation des schémas de prescription commerciale doit engendrer une refonte des stratégies de valeur client.
La majorité des marchés doivent faire face à cette mutation de la prescription commerciale, plaçant cette dernière non pas uniquement entre les mains des commerciaux et des média classiques (off), mais sur les média digitaux (on) et plus particulièrement au sein des réseaux communautaires. C’est le cas de la grande consommation et de la distribution, du tourisme, du cinéma, de la presse, de l’électronique grand public et la téléphonie … et même du luxe. Internet était déjà en 2009 (3) le média le plus influent et le plus décisif dans l’acte d’achat, tant, par exemple, pour les hôtels (63%) que les loisirs (52%) ou l’automobile (53%), la téléphonie (50%) ou la joaillerie horlogerie (48%).
Quant aux réseaux sociaux, ils sont déjà (4) la seconde source favorite d’information (13%), hors moteur de recherche, en très forte croissance (2% en 2009) et ex-æquo avec la presse en ligne. Nous pouvons sereinement envisager que leur influence s’étendra encore, tant leurs qualités sont reconnues. Sur la base des 4 modes clés de communication disponibles sur les réseaux sociaux, et décrits dans le schéma ci-dessous, le nombre étendu d’information contradictoires et fines qui y sont disponibles permet aux consommateurs Français de se sentir (5) bien mieux informés (72%) qu’il y a 5 ans.
D’une part, l’attrait pour les réseaux sociaux tient à ce que 60% des consommateurs (5) recherchent des points de vue contradictoires. Et une fois leur avis façonné, 88% d’entre eux livrent l’information à leurs proches, dont 59% via un réseau social (5). Les consommateurs sont ainsi concrètement et pleinement acteurs de leur consommation. Des études (5,6) déterminent différents profiles généraux des consommateurs Français, allant du prescripteur influençant à l’expert écouté, en passant par le passeur d’information. On peut évaluer (6) qu’à peine plus de 20% des internautes influencent de manière décisive la prescription de 74% des opinions des réseaux sociaux dans lesquels ils se situent. Des chiffres qui démontrent l’implication élevée des leaders d’opinion et l’importance des enjeux que nous considérons ici. Notons qu’un facteur clé de segmentation de ces consommateurs actifs tient à leur usage des média : les utilisateurs de « smartphone » et les lecteurs de presse seraient les publics les plus impliqués face à l’information. Un critère de segmentation clients parmi d’autres à bien intégrer dans la stratégie de l’entreprise.
D’autre part, le poids des réseaux sociaux dans la prescription commerciale s’explique tout naturellement par le fait qu’un internaute fait davantage confiance à un autre internaute (plus de 70% selon les études) qu’à un bloggeur (51%), un journaliste (42%) ou à la marque elle-même (31%), quant aux qualités du produit ou du service qu’il convoite. Les prescriptions de produits provenant d’études et de forums consommateurs sont 12 fois plus suivies que les informations provenant des marques elles-mêmes (7). Les membres de réseaux communautaires (8) déclarent être sensiblement influencés dans leurs choix (74%) et suivent les recommandations de personnes qu’ils connaissent (90%) ou pas (70%). Un certain signe de méfiance à l’égard des marques qu’ont déjà corroboré différentes analyses en 2010.
L’influence croissante des réseaux sociaux ne doit cependant pas faire oublier celle des moteurs de recherche internet (Search). Les premiers servent à suivre l’actualité d’une marque ou d’un marché, et à comparer des produits pour en écarter certains de la décision d’achat. En revanche les moteurs de recherche répondent à l’objectif de trouver une information précise, telle qu’un produit ou un point de ventes. Ils demeurent le premier levier de positionnement et de prescription des marques. Ainsi 58 % des achats en ligne (9) débutent sur un moteur de recherche, 24 % sur des sites de sociétés et 18 % sur des médias sociaux. 40 % des internautes débutant par un moteur de recherche se tournent ensuite vers les médias sociaux pour les aider à prendre une décision. Ils sont 46 % à réaliser l’inverse.
En conclusion, le processus de communication de la marque et de prescription du point de vente, en place depuis des décennies, est-il battu en brèche. Comme le décrit le schéma ci-dessous, les marques influaient sur le choix des consommateurs par le biais de leurs campagnes média classiques et de leurs programmes de fidélisation (a). Mais l’essor d’internet et des réseaux communautaires (b) permettant au consommateur d’approfondir sa connaissance du marché, son acte de pré achat en est renforcé (d), qu’il décide d’acheter sur en point de vente ou sur un site e-commerce. Face à ce bouleversement, les marques développent leurs campagnes média sur internet (e) et tentent d’influer plus ou moins finement sur les réseaux communautaires, les forums ou les bloggeurs, mais aussi sur les points de ventes tiers (f). Ces derniers, pouvant disposer des mêmes informations (g) que les consommateurs, doivent faire face justement à des clients de plus en plus renseignés sur les produits ou services qu’ils commercialisent.
Un nouveau schéma commercial qui conduit la marque, mais aussi le point de vente, vers de nouvelles stratégies et de nouveaux risques.
La fragilité nouvelle des marques cache de formidables opportunités de conquête
La stratégie classique des marques, reposant sur une communication à sens unique (push) vers leurs clients, s’avère donc insuffisante. Internet permet aux consommateurs de disposer aisément d’informations externes à la marque. Les réseaux communautaires ou les blogs accélèrent encore ce phénomène, permettant à chacun de donner son avis sur la marque, de la prescrire ou de la dénoncer, avec un tel levier viral qu’en quelques clics la moindre opinion peut être partagée par des centaines ou des milliers d’internautes. Par la force des choses, la communication de marque se fait elle-même communautaire, axée sur l’échange (push – pull), mais sans le contrôle intégral de la marque.
Les risques de réputation de cette dernière sont ainsi démultipliés. Les opportunités de notoriété ou de croissance aussi. Des internautes se muent en ambassadeurs de la marque et certains conseillent même d’autres internautes pour l’accompagner jusqu’à l’achat … La marque s’organise donc face à ces nouveaux enjeux, devant mettre en avant une stratégie d’influence positive et des protocoles de crises en cas d’attaque ou de dénigrement. Elle s’emploie à établir une nouvelle stratégie axée sur l’interaction avec ses clients, comme avec ses canaux de distribution. La nature de sa relation client change. Elle met davantage en avant l’expérience consommateur et établit de nouveaux codes. Elle place son client au centre de son dispositif de communication et de prescription, notamment les leaders d’opinion, pouvant l’intégrer au sein de multiples processus fonctionnels clés de l’entreprise. Cette dernière peut ainsi être connectée en permanence à ses clients, selon certains principes et en fonction des capacités de son organisation.
Dans ce contexte, les programmes de fidélisation (CRM), encore présentés comme des leviers commerciaux stratégiques (1), doivent adapter leur stratégie mais aussi leur business model, aujourd’hui coûteux et lourd. Il leur faut intégrer très rapidement les réseaux communautaires afin de ne pas perdre de leur influence et tenter d’alléger leurs coûts opérationnels.
« Consom-acteurs » et « multi canal » : les points de vente sous pression
Au-delà du rapport direct avec ses clients, la marque doit aussi veiller aux bouleversements qui affectent ses réseaux de distribution. Sa stratégie « multi canal » doit d’une part adopter tous les nouveaux canaux de distribution, mais aussi prendre en compte les nouveaux comportements de consommateurs. Elle l’amène à considérer de nouvelles segmentations clients, de nouveaux mécanismes de ventes et des synergies nouvelles entre ces canaux de distribution. Le « multi canal » est une réalité parfois peu optimisée. Certaines statistiques ne manquent pas d’étonner : par exemple, 38% des consommateurs (10) achetant en ligne utiliseraient leur smartphone pour se renseigner auprès d’autres internautes sur les produits et les prix, alors même qu’ils se situent physiquement dans un point de ventes. Et à ce jeu, les Français semblent particulièrement enclin à passer d’un canal de distribution ou d’un média à un autre.
Les points de ventes doivent aussi s’organiser face à des consommateurs de plus en plus informés. Les difficultés des commerciaux à en savoir davantage que leurs clients sur les produits ou services qu’ils proposent à la vente, les ramènent à une concurrence frontale avec le e-commerce. Et s’ils ne parviennent pas à transformer la visite du client en acte de vente, ils prennent de plus en plus le risque de le renseigner pour que finalement il effectue finalement son achat sur un site e-commerce aux prix plus agressifs. Ces problématiques commerciales vont plus loin encore. Il serait par exemple étonnant que les pratiques commerciales visant encore à prescrire dans certaines enseignes, tel ou tel produit, en fonction du niveau de prime rémunérant le vendeur ou en fonction de la facilité du vendeur à en parler, puissent être encore aussi répandues face à des clients maitrisant davantage leur sujet. Afin de répondre à l’ensemble de cette problématique, le point de ventes doit s’organiser autour de la marque et d’une stratégie « multi canal » solide, de communautés professionnelles et de programmes DRM (Distribution Relationship Management), ces derniers devant interagir avec les programmes de fidélisation en place (CRM, Consumer Relationship Management).
D’autant plus que le e-commerce croit fortement (11) et que les réseaux sociaux, comme les moteurs de recherche, développent sans cesse de nouvelles options pour les consommateurs. Par exemple, le « social shopping » fait son apparition. Il consiste à faire du lèche-vitrines à plusieurs. Au-delà du partage d'un produit sur Facebook ou d’une page fan, une entreprise (12) peut déjà proposer sur Facebook la mise en ligne d’une collecte de fonds à l’attention d’un choix précis de produits sur le site marchand. Les amis sélectionnés peuvent alors commenter les produits sélectionnés et contribuer à leurs achats, même anonymement. Le shopping social c’est aussi suivre les sélections produits d’une vendeuse en ligne dont on est fan, tagger les produits de son catalogue d’un « j’aime » qui permet à l’enseigne en ligne de limiter son offre aux produits préférés de ces clients cibles, permettre aux internautes de « chatter » en ligne à propos de tel ou tel produit alors qu’ils surfent sur le site séparément … « Facebook Connect » peut identifier les internautes clients d’un site en ligne en tant que membres du réseau social, lui permettant de remonter sur le site marchand les avis des amis du visiteur ou encore de lui adresser des recommandations construites à partir des informations extraites de son profil, comme le fait Amazon. Facebook travaille au développement de son application « Buy with friends ». Le « screen sharing », permettant de suivre depuis son écran la navigation d’un tiers, a permis le développement de fonctionnalités « Shop Together » offrant à des internautes la possibilité de partager sur Facebook, Twitter ou My space leur shopping en ligne, de discuter ou de se recommander des produits. Le « social shopping », dont les techniques n’ont pas fini de se développer, permet d’accélérer ses ventes par le biais d’un mode e commerce riche pour l’internaute, mais aussi d’apparaître sur le mur de ses fans, d’être recommandé à un internaute par le biais d’un fan qui aurait des goûts similaires ou encore de se faire sélectionner dans ses multiples e stores où l’internaute créé son propre show room. Select2gether par exemple compterait plus de 3 millions de membres partageant près de 4 millions de produits provenant de plusieurs centaines de catalogues de mode …
Autant de facteurs visant à repositionner le point de vente physique au sein d’un dispositif « multi canal » complexe où la marque doit préserver ses droits, et qui permettra à l’entreprise d’activer une stratégie de croissance solide et maitrisée.
Défis à venir de la valeur client : une mobilisation incontournable de l’entreprise
A l’ère des réseaux communautaires et du digital, les rumeurs ou les défaillances, les succès ou les évènements des marques se propagent dans l’opinion à une vitesse considérable. Un contexte qui place les entreprises face à de nombreux défis et les invite à placer leurs clients au centre, non plus uniquement de leur stratégie, mais de leur processus opérationnels même.
La reconfiguration de la stratégie marque et commerciale, mais aussi des méthodes de travail et des relations clients, ne manquera pas de modifier en profondeur les organisations des entreprises : ainsi de nouveaux métiers se dessinent, tel que celui déjà bien connu de « community manager » ; de même, la mise à plat de la chaine de valeur client tend à décloisonner des organisations fonctionnelles plus ou moins ouvertes, du marketing au point de vente, en passant par les ventes ou la logistique, l’innovation ou les achats. Non seulement l’éco système de l’entreprise gagne en performances à s’organiser autour de différentes communautés, clients ou professionnelles, mais la mise en place d’un management collaboratif au sein même de l’entreprise doit permettre à cette dernière de gagner en agilité et en innovation.
Les modèles communautaires, consommateurs mais aussi professionnels, n’ont pas fini de changer les stratégies des entreprises. D’autant plus que leurs clients ne manqueront probablement pas eux-mêmes de changer leurs propres comportements d’achat.
En 2010, seul 4% des entreprises sondées (12) se considéraient « avancées » dans l’usage des média sociaux. Elles étaient 20% à se considérées matures, la plupart d’entres elles se contentant d’animer des pages Facebook ou des blogs.
On le sait, la prime revient en général aux pionniers. Ces derniers ont déjà poussé leurs premiers pions, à tous les niveaux de l’entreprise, en interne et en externe, tant vis-à-vis de leurs clients que de leurs fournisseurs, du marketing et du commercial que de leurs opérations, de l’innovation que du management même de leur organisation. Les réseaux sociaux sont en effet porteurs de valeur dans la quasi-totalité des fonctions et activités de l’entreprise. Ils sont déjà au cœur des stratégies des entreprises les plus dynamiques, tant pour s’en protéger que pour profiter de leurs forts effets de levier.
Sources
(1) Accenture – « Global consumer review ». Monde dont France. Mars 2011.
(2) Forrester / Bazaarvoice – France, Allemagne, Angleterre. Mars 2011.
(3) Nurun Ifop barômètre. Influence des media sur les decisions d’achat. Octobre 2009
(4) Scanblog. Novembre 2010
(5) L’Express – Iligo Insight Agency. France. Mars 2011
(6) Gartner. “Consumer marketing using social network analysis”. Monde, dont France. Juin 2010.
(7) E Marketer. USA. Février 2010
(8) ClickZ. USA. Janvier 2010
(9) GroupM – Comscore. Février 2011
(10) Altimeter group – Novembre 2010
(11) Benchmark Group. 2011. 31 Milliards d’Euros en 2010, +26% de croissance comparé à 2009.
(12) PIXMANIA par exemple
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